La Cenicienta organizacional: cuando se rompe el hechizo

Aún no era medianoche. Todo parecía normal. La carroza, los caballos, el vestido y el palacio formaban parte de una realidad aparentemente estable. Pero cuando el reloj marcó las doce, el encanto desapareció. La carroza volvió a ser calabaza, los caballos ratones y el vestido un simple traje.

Algo parecido ocurre en muchas organizaciones cuando se va un jefe autoritario.

Durante años, incluso personas inteligentes y experimentadas pueden justificar comportamientos que, vistos desde afuera, parecen claramente abusivos. Se toleran malos tratos, decisiones arbitrarias o climas de trabajo dominados por el miedo. Lo curioso es que quienes defienden con más fuerza ese estilo muchas veces son quienes también lo sufren.

Pero entonces ocurre algo interesante: el jefe se va. Cambia de cargo, se jubila o simplemente abandona la organización. Y casi de inmediato, algo cambia en el ambiente. Comentarios que antes nadie hacía comienzan a aparecer. Historias que estaban guardadas empiezan a contarse con naturalidad. Decisiones que antes parecían incuestionables se revisan con una nueva mirada.

Es como si, de pronto, el reloj hubiera marcado la medianoche y el hechizo se hubiera roto.

Este fenómeno tiene una explicación psicológica interesante y guarda cierta analogía con lo que se conoce como síndrome de Estocolmo. El término surgió en 1973 tras un asalto a un banco en la ciudad sueca de Estocolmo. Durante el cautiverio, algunos rehenes desarrollaron una inesperada simpatía hacia sus secuestradores, llegando incluso a defenderlos públicamente.

Desde entonces, el concepto se utiliza para describir situaciones en las que una persona sometida a una relación de control o dependencia desarrolla mecanismos psicológicos de adaptación que la llevan a justificar o incluso proteger a quien ejerce ese poder.

Por supuesto, una organización no es un secuestro ni un jefe es un captor. Sin embargo, la analogía ayuda a entender ciertas dinámicas humanas que aparecen en entornos altamente jerárquicos.

En una organización, el poder no necesita armas. Basta con controlar aspectos fundamentales de la vida laboral: evaluaciones de desempeño, ascensos, asignación de tareas, reputación interna o incluso la continuidad del empleo. Esa capacidad de influir en el futuro profesional de las personas genera una relación de dependencia que puede afectar la forma en que se perciben y se interpretan los comportamientos del liderazgo.

Así, en ambientes dominados por liderazgos autoritarios, comienzan a aparecer frases muy conocidas.

“Sí, es duro… pero es brillante.”

“Es complicado trabajar con él, pero hay que saber llevarlo.”

“Si exige tanto es porque quiere resultados.”

Poco a poco, lo que en otro contexto se consideraría inaceptable empieza a normalizarse. El maltrato se redefine como exigencia. La arbitrariedad se describe como carácter fuerte. Y el miedo se transforma, paradójicamente, en una señal de respeto.

Este proceso tiene mucho que ver con lo que los psicólogos llaman disonancia cognitiva. Cuando una persona no puede cambiar una situación —porque necesita el trabajo, porque el jefe tiene demasiado poder o porque el entorno completo funciona bajo esas reglas— el cerebro busca reducir la tensión reinterpretando la realidad. Justificar al líder se convierte entonces en una forma inconsciente de hacer tolerable una situación difícil.

El problema es que estas dinámicas no solo afectan a las personas, sino también a las instituciones. En organizaciones donde el liderazgo autoritario se normaliza, comienza a instalarse una cultura donde la obediencia se confunde con compromiso y el silencio se interpreta como lealtad.

La inteligencia colectiva se empobrece. Las malas decisiones se corrigen tarde, mal o nunca. Y las personas aprenden que cuestionar al poder puede tener costos demasiado altos.

Pero entonces llega el momento de la medianoche organizacional.

El jefe se va.

Y, de pronto, aquello que parecía inamovible comienza a verse de otra manera. Las personas recuperan distancia emocional respecto de la figura de autoridad. El miedo disminuye. La dependencia directa desaparece.

Lo que antes se justificaba empieza a evaluarse con mayor claridad.

“En realidad el ambiente era bastante tenso.”

“Había muchas decisiones arbitrarias.”

“No era normal trabajar así.”

La carroza vuelve a ser calabaza.

Este fenómeno revela un problema profundo que aparece con frecuencia en las organizaciones: la tendencia a reemplazar los valores institucionales por lealtades personales.

Cuando eso ocurre, el funcionamiento de la institución empieza a depender demasiado del estilo, el carácter o las preferencias de una persona en particular. Aparecen frases como “baja el periscopio hasta que se vaya”, “aquí las cosas se hacen como él dice” o “mientras esté este jefe, esto funciona así”.

El riesgo de ese modelo es evidente. Las personas pasan. Las instituciones permanecen.

Cuando una organización permite que sus principios se subordinen a la personalidad de sus líderes, se vuelve frágil. Cada cambio de jefatura puede significar un cambio abrupto de cultura, prioridades o formas de trabajo. En esos casos, el liderazgo deja de ser una función institucional y se transforma en un fenómeno personal.

Por eso las organizaciones sanas cultivan algo mucho más difícil de construir que un liderazgo fuerte: cultivan valores compartidos.

Los valores institucionales cumplen una función esencial. Actúan como un marco que orienta las decisiones, limita los abusos de poder y protege la dignidad de las personas. Son, en cierto sentido, el equivalente organizacional de un sistema inmunológico: ayudan a detectar y corregir conductas que dañan a la comunidad antes de que se vuelvan parte de la normalidad.

Cuando esos valores están claros y son verdaderamente respetados, ningún jefe —por poderoso que sea— puede exigir lealtades que contradigan esos principios.

Porque en una institución madura la lealtad no se dirige a una persona, sino a valores y principios que moldean la forma de hacer las cosas.

El síndrome de Estocolmo nos recuerda una paradoja humana: incluso en relaciones profundamente desiguales, las personas pueden desarrollar mecanismos de adaptación que las llevan a justificar aquello que las perjudica. En las organizaciones, algo parecido ocurre cuando el poder personal se impone sobre los principios institucionales.

Pero, como en el cuento de Cenicienta, los hechizos no duran para siempre. Tarde o temprano llega la medianoche.

Y cuando el encanto desaparece, lo importante es que la institución siga en pie, sostenida no por la fuerza de un líder, sino por la solidez de sus valores.