Gary Klein[1] en “Decision-making in complex military environments”, desarrolló un estudio que buscaba comprender la forma en cómo lideres tácticos tomaban decisiones intuitivas. Para ello, tomó entre otros casos de estudio, a un comandante de equipo de bomberos que tomó la decisión de sacar a su gente de un edificio en llamas, pocos minutos antes que éste se desplomara.

Una decisión intuitiva se gesta en un proceso rápido, carente de la evaluación juiciosa de alternativas como el que conlleva una decisión razonada, diferencias que Kaneman describe como “sistema 1” y “sistema 2”[2] respectivamente. Estimo que en situaciones límite, será el primer tipo de decisiones el que marque la diferencia. En este post abordaré brevemente la toma de decisiones intuitivas y cómo podemos desarrollarlas.

El caso descrito, deconstruye el proceso de decisión de un líder de quipo, quien resolvió ingresar por el techo a combatir un incendio provocado por un problema eléctrico. Al ingresar buscaba patrones asociados a ese tipo de incendio y, al no encontrarlos, se encendieron sus alarmas que lo llevaron a evacuar el edificio minutos antes del colapso de la estructura. Un incendio es un buen contexto para la aplicación de la intuición, ya que según los expertos obedece a patrones conocidos. Esto no implica la ausencia de incertidumbre o riesgo, sino que a diferencia de un oponente humano carece de voluntad.

En la toma de decisiones intuitivas los patrones son importantes dado que permiten identificar el problema, comprender la situación y saber a qué me enfrento. Klein plantea que la intuición[3] no es un don propio de un tarotista o algo parecido; está dada por el reconocimiento de patrones, que un experto logra identificar luego de incontables horas en contacto con el fenómeno de interés (se dice que al menos 10.000). Esto le permite comprender la situación y resolver en función de esa comprensión situacional. Para ello el requisito fundamental es la experiencia.

La experiencia sumada al entrenamiento, permite que en situaciones en las que el tiempo es escaso y los recursos en juego altos (vidas humanas), exista un marco para guiar de alguna forma la intuición. Ya sabemos que no es magia, sino respuestas a estímulos específicos, generados por patrones reconocidos en función de la repetición.

Por otra parte, nuestros procesos de planificación se basan en sistemas analíticos multi-atributo[4], donde se definen cursos de acción (COAs) o alternativas de solución al problema, las confronta, compara y selecciona las más apropiada al contexto situacional. Como es de esperarse, no es un proceso rápido, rasgo que poco eficiente cuando se requieren decisiones en poco tiempo.

Como solución, Klein plantea un modelo que denomina “Decisión basada en reconocimiento” (RPD o Recognition primed decision). En él, se parte de un COA generado por modelos de simulación mental, el que se evalúa constantemente, adaptándolo y mejorándolo a medida que obtiene más información. La gran diferencia es que se produce un COA al mismo tiempo que se “aprecia la situación”, diferenciándose de los modelos analíticos que realizan este proceso de forma separada, es decir, analizan la situación y posteriormente generan un COA.

El proceso no es lineal, ni sucesivo como los modelos analíticos, donde cada etapa y sus productos son relevantes para la siguiente, y se pueden abreviar o ejecutar mentalmente, pero no omitir. Aquí se parte con un COA y se hace un enfrentamiento mental Pre Mortem[5], es decir “atacar” el COA con el peor escenario y resolver en función de ello. Pero ¿Cómo podría una decisión así ser buena? Sabemos que los sesgos cognitivos discutidos aquí y acá la afectarán, es por ello que quizás no es la mejor decisión pero es “la que salva”.

Conocer este tipo de aproximaciones alternativas al proceso de decisión analítico amplía nuestra “caja de herramientas” para poder resolver en situaciones complejas a la vez que reducimos en alguna medida los efectos de la pseudo intuición generada por procesos heurísticos y sesgos cognitivos. Para ello, es requisito fundamental la acumulación de experiencia ya sea a través de la exposición a situaciones determinadas, o mediante la incorporación de experiencias de otras personas. Se estima vital entonces conversar con expertos en las distintas áreas de desempeño en las que te puede corresponder y aprovechar la oportunidad para preguntar y aprender. Finalmente, traspasa la experiencia y los conocimientos; para ello ArmaMente es tu mejor alternativa.

[1] Gary Klein, “Decisionmaking in complex military environments”, 1992.

[2] Kahneman  “Pensar rápido, pensar despacio”.

[3] Herbert Simon, define la intuición como “el reconocimiento de patrones almacenados en la memoria asociativa por parte de un experto”. La toma de decisiones que no se base en métodos analíticos y a su vez no sea realice en función del reconocimiento de patrones, es más bien una pseudo-intuición, conformada por sesgos cognitivos que merman la capacidad de tomar decisiones de forma óptima.

[4] Edwards, W. (1982), lo define como un proceso mediante el que se define una función de utilidad, en la cual se basa el estado final deseado; se analiza el problema, incluyendo varios criterios para evaluar las posibles soluciones; se consideran fortalezas y debilidades y se calculan las probabilidades de ocurrencia de eventos. Finalmente se asignan valores objetivos o subjetivos a cada COA y se decide.

[5] Es una estrategia en la que un equipo de proyecto imagina que un proyecto u organización ha fallado, y luego trabaja hacia atrás para determinar qué podría conducir al fracaso del proyecto u organización. (Harvard Buisness).