A los pies del morro: Crónicas de la Insurrección II

“El liderazgo no es ausencia de cansancio, sino la capacidad de mantener la dirección incluso cuando ya no hay fuerzas”

En el artículo anterior: “Cuando el desierto despertó”, me referí al aprendizaje del día cero del 18 de octubre, con la premisa que la esencia del liderazgo es mantener la guia y dirección, cuando todo alrededor se desmorona. Con la imagen de la sociedad Chilena desmoronandode, es como inicio esta segunda parte de las Crónicas de la insurrección.

Una imagen todavía vívida, quizá por el impacto que tuvo en todos nosotros. Cuando surge el tema del 18-O, suelo preguntar: ¿Dónde estabas en ese momento? y ¿qué pensaste? Casi siempre la respuesta llega acompañada de una imagen clara en la memoria. Es curioso: los hechos colectivos se vuelven personales cuando marcan las emociones. Y ese día nos marcó a todos, aunque desde realidades distintas.

Con el paso del tiempo, no puedo dejar de recordar una frase de Stephen Hawking: “Gran parte del comportamiento humano a lo largo de la historia, ha sido bastante estúpido y poco calculado para ayudar a la supervivencia de la especie”[i]. La cita no busca descalificar, sino invitar a pensar: ¿qué tipo de comportamiento estábamos teniendo como sociedad? En esos días vi reflejada la misma tensión entre inteligencia y estupidez, entre propósito y furia, que define tantas veces la historia humana. Y en medio de ello, como soldados, aprendimos —a veces con dolor— algunas de las lecciones más profundas sobre liderazgo y humanidad.

En un cuartel general (HQ)[ii] la noción del tiempo se pierde, como nos pasó a los pies del morro de Arica. Las jornadas se mezclan, los relojes pasan a un segundo plano y lo único que marca el pulso, es el ritmo de las operaciones. Mientras las tropas rotan en tres turnos —operaciones, entrenamiento y recuperación—, el HQ se trabaja sin pausa, 24/7. Es un espacio donde el liderazgo se mide por la capacidad de sostener al equipo más allá del cansancio personal. La primera lección, fue entender que el liderazgo no se trata de “dar órdenes”, sino de crear estabilidad emocional en medio de la incertidumbre. Cuando todos están agotados, el mando debe ser la referencia serena.

La segunda lección llegó de golpe, como una piedra en el chasis de un tanque. Mientras planeábamos operaciones de orden público —una tarea para la que no estábamos ni entrenados ni equipados—, recordé los días posteriores al terremoto del 27F de 2010[iii]. En esa época, las Fuerzas Armadas fueron reconocidas por su trabajo: la gente nos abría las puertas, nos ofrecía pan, agua y confianza. Ahora, esa misma sociedad nos veía con sospecha o rabia. Ahí comprendí que el servicio público también implica tolerar la ingratitud. Servir al país no es servir a quienes aplauden, sino a todos —incluso a quienes te niegan el saludo—. Esa tensión entre orgullo y deber forja algo esencial: el carácter y la humildad del servidor público armado, que actúa no por aprobación, sino por convicción.

Recuerdo que en los primeros días me contagié de influenza, irónicamente algo que nunca me paso en los años de pandemia. El cuerpo pedía descanso, pero la misión exigía continuidad. La planificación de las operaciones en Arica dependía de nosotros. Aun así, seguí trabajando hasta que mi equipo —sin decir palabra— armó a escondidas un pequeño espacio para que pudiera dormir una hora entre turnos. Ese gesto vale más que mil discursos. Enseña que el liderazgo no solo se ejerce desde arriba: también se construye desde la lealtad horizontal, cuando los subordinados protegen al jefe porque lo sienten suyo (…nuevamente muchas gracias Jóse…). Esa reciprocidad no se impone; se gana con integridad, respeto y ejemplo. Aprendí entonces, que liderar también es permitirse ser cuidado, porque el liderazgo es un vínculo, no una posición.

No recuerdo el día exacto, pero sí el cansancio acumulado. En el domo del puesto de mando, las noches eran largas y el silencio pesaba como el blindaje de los tanques. De pronto, un ruido en el cielo. “¡El dron espía!”, gritó alguien en la oscuridad. Y antes de que pudiéramos reaccionar, un oficial —vencido por el estrés— tomó un fusil y comenzó a disparar al supuesto artefacto. Segundos después, el radiooperador salió gritando: “¡Alto el fuego! ¡Es una aeronave Chilena!”. El resto de la noche la pasamos en tensión, contactando al piloto y esperando no haber causado un daño irreparable. Afortunadamente, el estrés no solo genera reacciones viscerales… también provoca mala puntería.

De esa noche reforcé la idea de algo que no está en los manuales o libros: el liderazgo exige control emocional incluso cuando la lógica se disuelve. El estrés extremo tiende trampas. Lo difícil no es mantener el plan, sino mantener la cordura. Ser líder no es no sentir miedo: es domar el miedo, con serenidad propia.

A veces, los liderazgos se prueban en guerras; otras, en terremotos o pandemias; y otras, simplemente, en noches donde no se duerme y se teme por lo que viene. El morro de Arica, con su majestuosidad histórica, fue mi espejo en esos días. Me enseñó que el mando no se mide por rango ni por volumen de voz, sino por la capacidad de sostener la calma colectiva cuando el ruido exterior se convierte en amenaza. El liderazgo, comprendí entonces, no es heroísmo cinematográfico ni control absoluto. Es carácter, es resistencia moral: mantenerse firme, proteger a los suyos y actuar con sentido ético cuando nadie aplaude y todos observan.

[i] Hawking, Stephen. 2018. Breves respuestas a las grandes preguntas. Ed. Planeta S.A., p. 99.

[ii] HQ (Headquarters): Cuartel general o puesto de mando de nivel superior.

[iii] 27F: Terremoto y tsunami ocurridos el 27 de febrero de 2010 en Chile, magnitud 8.8 Mw.