El panorama es el siguiente, se enfrenta un problema y decisiones deben ser tomadas en un  contexto de grupo. El problema no es simple, la complejidad y la estructura dificulta la comprensión, a esto se suma la falta de información y el escaso tiempo para definir cursos de acción plausibles. Hay tensión en el equipo, todos intentan aportar al esfuerzo colectivo, todos buscan llegar a una solución consensuada. Pero ahí está, siempre aparece, aquel divergente, negativo, confrontacional o disruptivo, puede tener muchos apelativos, algunos más peyorativos que otros. Es ese que siempre va en contra de lo que piensa el resto, el que genera fricción e incomodidad.

¿Parece familiar el escenario? Probablemente…

Este post se enfocará en discutir sobre el sesgo cognitivo pensamiento de grupo (group thinking).

El pensamiento de grupo es un sesgo cognitivo que afecta la capacidad de un equipo para producir soluciones creativas o con diferentes perspectivas frente al problema. Kahneman investigó el impacto de los sesgos cognitivos y los heurísticos[1] en el juicio (recomiendo su libro pensar rápido pensar despacio), la toma de decisiones, y cómo en algunas ocasiones se viola la visión económica de la racionalidad. Un sesgo cognitivo es un error al razonar, evaluar y/o recordar, que afecta procesos cognitivos. Tiene como consecuencia aferrarse a las preferencias o creencias, independiente de la evidencia existente y de que la información que se presenta sea contradictoria.

Se da en mayor media en grupos homogéneos, con gran apego y tiempo de trabajo en conjunto. Esto se magnifica aún más en organizaciones jerarquizadas y muy verticales. Es así como una unidad militar constituye un “caldo de cultivo” para el pensamiento de grupo.

Probablemente, solo basta hacer memoria para identificar alguna situación en la cual el comandante de una unidad, o quien se encuentra dirigiendo el proceso de planificación, plantea un curso de acción o idea que podría conducir a la solución del problema. Acto seguido pregunta por opiniones o si están de acuerdo; finalizan todos asintiendo, compartiendo la idea, reafirmándola y aumentando la confianza del grupo en ella.

Ese es el preciso momento en el cual se manifiesta el sesgo en cuestión, se acaba el pensamiento divergente, la creatividad, la generación de opciones desde perspectivas distintas y quizás la identificación de mejores alternativas de solución.

Bueno, ¿Y cómo encaja la oveja negra en todo eso? Son las características de esa persona -como se describió al inicio – las que permiten hacer frente al pensamiento de grupo. Tener a alguien que discrepa del resto, alguien que critica constructivamente, alguien que no se conforma, permite profundizar el debate, el intercambio, la creación, evita que todos piensen igual, entiendan el problema igual y por consiguiente resuelvan igual.

Es por ello, que la propuesta es identificar a esa persona, entender que, si sus intenciones son positivas y quiere aportar, puede ser una gran contribución al desempeño del equipo, al uso de los recursos y a la solución del problema. Que la organización aprenda a aceptarlos, comprender que su enfoque puede ser disruptivo en un comienzo y que puede confundirse con negatividad, pero que cuando es direccionado de manera adecuada constituye un multiplicador de capacidad.

Así, cada vez que aparezca esta “oveja negra”, identifícala, canaliza sus energías hacia el objetivo común del equipo y refuérzalo positivamente, intégralo al grupo manifestando que amplía la comprensión del problema con su pensamiento fuera de la caja. De este modo, podemos hacer algo más para minimizar el pensamiento de grupo que afecta el trabajo de nuestro equipo. Se debe resistir la tendencia de marginar a las ovejas negras, o de inhibir su participación; por el contrario, debiésemos tenerlos cerca y solicitarles su opinión.

En el caso de no contar con personas de estas características, una buena opción es alentar el pensamiento divergente, premiar a quienes cuestionen, a quienes critiquen positivamente y lo hagan de forma pública y respetuosa, a quienes aporten buscando soluciones desde la vereda del frente.

Algunos tips para evitar el pensamiento de grupo:

1. Identifica factores de incidencia en el equipo tales como: Individuos de experiencia, especialidad, edad o arma, que sean muy similares o cercanos (grupo muy homogéneo)
2. Evita ser un líder impositivo, que tenga la última palabra cuando se define el problema (no cuando se resuelve, ahí si debes tener la última palabra).
3. Alienta el mando participativo, escucha opiniones y refuerza positivamente a quienes se atrevan a dar su opinión, no importa cuán equivocada o descabellada pueda ser. Esto generará espacio para que otros quieran participar.
4. Identifica las instancias en las que pareció existir consenso en el equipo, pero finalmente hubo personas que pensaban distinto y no lo manifestaron. Recuerda darles espacio la próxima vez, o preguntarles directamente.
5. Divide a tu equipo cuando estás definiendo el problema. Coloca al más distinto del equipo al mando del otro grupo (al joven, menos antiguo, de especialidad o experiencias distinta) y monitorea su trabajo desde lejos, podría sorprenderte con alternativas impensadas para ti.
6. Trabaja con un Red Team(escribiremos pronto un artículo sobre esto) que te permita identificar falencias en tu plan o curso de acción, ver otras alternativas y mejorar la solución al problema.
7. Preocúpate tú mismo de cómo piensas, cómo comprendes el problema e intenta identificar los sesgos cognitivos, aunque resulte difícil. Prepárate para resolver con juicio auto dirigido, preguntándote ¿por qué pensé, lo que pensé? Eso se llama metacognición. (habrá otro artículo futuro sobre metacognición)

Finalmente, la generación de espacios que fomenten la participación, la confianza, el respeto, la discusión franca y la sana convivencia en un marco de disciplina, son parte de una antigua pero efectiva receta para tener una unidad o equipo sólido, eficiente, creativo y menos propenso al sesgo de grupo.

En este ambiente, quién normalmente es tildado de oveja negra, puede pasar a ser un miembro invaluable de tu unidad, y agregar perspectiva al modo de trabajo.

Nota al pie de pagina

[1] “Mecanismo de reduccion del esfuerzo cognitivo. Son stajos mentales, desarrollo de modelos simplificados, según Kahneman son ejecutados por un proceso de  sistema rápido o numero 1.

Alejandro Arancibia V

Por un buen tiempo fui el más novel de los administradores. Contribuyendo…pero por sobre todo aprendiendo. Interesado en las áreas de seguridad internacional y defensa, toma de decisiones y pensamiento crítico.

alejandro@armamente.cl