“Fue la primera vez que entramos triunfantes en Roma. Yo y mi legión. Yo, su Legatus, su comandante supremo… El pueblo enfervorecido abarrotaba las calles y nos aclamaban por nuestros triunfos en las Galias. Pero pese a los vítores, el liberto que sostenía la corona de laurel sobre mi cabeza, no dejaba de susurrarme al oído: memento mori, memento mori, memento… Me recordaba que soy mortal, que no soy un dios, que debo controlar mi ego, para que no provoque mi derrota en el futuro.”

Desde su origen en latín hasta hoy, la palabra “ego” es parte de nuestro vocabulario y se utiliza para referirse al exceso de autoestima. Asimismo, Sigmund Freud establece que es una de las estructuras principales de la personalidad; representa al “yo”, o individuo con impulsos primitivos que busca alcanzar el “superyó”, o individuo perfecto según los estándares morales y sociales. Es decir, el ego tiene la función de equilibrar los impulsos con las exigencias morales, actuando como árbitro entre los dos polos opuestos de la personalidad, “el ángel en nuestro hombro derecho y el diablo del hombro izquierdo” (Freud, 1923). Por lo tanto, el ego es crucial en el desarrollo de una personalidad saludable, ya que permite adaptarse al mundo y controlar los impulsos.

Sin embargo, un exceso de ego puede conducir a desarrollar arrogancia y narcisismo. Narciso, de la mitología griega, era tan hermoso que se enamoró de su propia imagen reflejada en el agua (Ovidio, 8 d.C.). Por eso, vale preguntarse: ¿Cómo impacta el ego en la toma de decisiones? ¿Cómo afecta el ego a un comandante conduciendo operaciones? ¿Cómo afecta el ego en las decisiones de administración? En cualquier escenario, un comandante narcisista impacta negativamente en la organización, generando un liderazgo tóxico que fomenta comportamientos egoístas, falta de empatía y toma de decisiones impulsivas. Este tipo de comandantes tienden a buscar constantemente admiración y poder, lo que sin duda corroe la cohesión del equipo y reduce su eficiencia (Maccoby, 2004).

Hoy en día, tanto el liderazgo como la gestión efectiva de una organización requieren desarrolladas competencias técnicas, pero, sobre todo, competencias sociales para comprender al ser humano desde el respeto y la humildad. Por ello, una administración adecuada del ego constituye una habilidad crucial para garantizar la eficacia y cohesión en el amplio espectro de las operaciones militares (Goleman, 1998).

En lo particular, creo que el ego puede ser tanto un aliado valioso como un enemigo formidable. En el ámbito militar, la toma de decisiones siempre tiene consecuencias significativas. Por tanto, los comandantes deben confiar en sus competencias y evitar que el ego les impida abrirse a la asesoría, a otros conocimientos, a perspectivas diferentes, a nuevas tecnologías y a opiniones de sus subalternos. Muchas veces, las competencias de nuestros seguidores nos sorprenderán cuando enfrenten sus tareas con creatividad, resolviendo problemas de mejor forma que la prevista (Senge, 1990).

Por otra parte, administrar el ego también se vincula con la comunicación. Todos hemos vivido distintos estilos de mando. Hay quienes comparten información de manera abierta y multidireccional, fomentando un ambiente de colaboración, reduciendo tensiones y construyendo una cultura organizativa sólida. También hemos vivido otros estilos de mando totalmente opuestos. Cada vez es más difícil que un modelo cerrado, distante y egoísta inspire confianza y logre ser exitoso (Kotter, 1996).

Imaginemos una situación en la que un comandante está conduciendo una operación. Durante una reunión, un joven oficial expresa una idea innovadora sobre cómo abordar un desafío específico. Pero el comandante, influido por su ego, descarta la idea de forma brusca, arrogante y desdeñosa, sin siquiera considerarla. Ese oficial quien no fue escuchado en su asesoría u opinión, o cualquier otro que esté observando, ¿volverá a plantear alguna idea en el futuro…? No es necesario responder; muchos lo hemos vivido. En contraste, en un ambiente de comunicación transparente y sin barreras, considerar la idea del oficial joven, aun cuando estuviese equivocada, podría complementar la decisión, generando un ambiente de confianza donde toda perspectiva se considera valiosa, mejorando la cohesión y la calidad de las decisiones en el futuro (Argyris, 1991).

En resumen, la capacidad de los comandantes para administrar el ego es un factor determinante para el éxito. Esto, junto a una comunicación transparente, es fundamental para lograr cohesión en el equipo. Al dejar de lado el ego, se fomenta un ambiente de respeto mutuo y colaboración, permitiendo aprovechar al máximo las habilidades de todos. Asimismo, la comunicación transparente garantiza que las ideas se compartan libremente y se consideren sin prejuicios, facilitando la toma de decisiones informadas y efectivas. La búsqueda de un equilibrio entre la confianza en uno mismo y la apertura a la colaboración se convierte en un desafío esencial para garantizar la eficacia y adaptabilidad de los integrantes de nuestra institución en tiempos complejos (Collins, 2001).

Finalmente, hacer un llamado a la autorreflexión y la disciplina personal para evitar ser arrastrado por el orgullo y la arrogancia. Para ello, no olvidar que el único amo de nuestro ego somos cada uno; cuando ya perdemos el control sobre él, será nuestro ego quien dominará nuestras decisiones y nublará nuestra visión, pudiendo incluso llevarnos a la perdición.

Referencias

• Argyris, C. (1991). Teaching smart people how to learn. Harvard Business Review, 69(3), 99-109.
• Collins, J. (2001). Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t. HarperBusiness.
• Freud, S. (1923). The Ego and the Id. The Standard Edition of the Complete Psychological Works of Sigmund Freud, Volume XIX (1923-1925): The Ego and the Id and Other Works, 1-66.
• Goleman, D. (1998). Working with Emotional Intelligence. Bantam Books.
• Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business Review Press.
• Maccoby, M. (2004). Narcissistic Leaders: The Incredible Pros, the Inevitable Cons. Harvard Business Review, 82(1), 92-101.
• Ovidio. (8 d.C.). Metamorfosis.
• Ryan, H. (2019). Stillness is the Key. Portfolio.
• Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday/Currency.

Andrea Bonet

Mujer, mamá, esposa y profesional de las armas. Mi pilar: la familia.