por Cada cierto tiempo y normalmente gatillado por la renuncia de una o dos personas, algunas organizaciones “se ponen las pilas” con la idea de asegurar la permanencia de quienes estiman son un aporte al cumplimiento de sus distintos objetivos. Con esa idea en mente hacen estudios[1], reuniones, seminarios, se hacen declaraciones, se capacita o contrata a personal experto en estas materias, etc, etc.
El resultado: minutas informativas y un par de exposiciones a los directivos en las cuales ya no se habla de “retener el talento” sino fidelizarlo ya que es la terminología de moda, en contraposición con lo impositivo que suena la palabra “retener.”
Al poco tiempo, las cosas vuelven a su lugar y se siguen produciendo los mismos ciclos de renuncias, retiros o fugas de personas con niveles de capacitación, desempeño, eficiencia y/o liderazgo, difíciles de reemplazar en el corto plazo.
Aquí mi tesis: Creo que muchas organizaciones no logran alterar esta inercia, dada una muy mala identificación del problema. Las metáforas sobre la importancia de identificar bien un problema son variadas pero consistentes. Tanto el tiempo que Abraham Lincoln se tomaría para afilar el hacha antes de cortar un árbol[2] o que Einstein emplearía para identificar un problema si para encontrar una solución contase con solo una hora[3], parten dando cuenta de aquello. A nivel local, Alejandro Aravena, un genio del diseño y la innovación nos señala que “…no hay nada peor que responder bien la pregunta equivocada…”[4]
Esta tesis se sostiene sobre lo común que les resulta a algunas organizaciones explicar la fuga de talento a partir de causas exógenas; Nada más fácil para justificar la salida de fulano o mengano que atribuir la responsabilidad a terceros. Un ejemplo clásico (y contingente para algunos) es echarle la culpa a la organización hacia donde migran quienes renuncian y luego hacer lo propio con estos migrantes cuando le sigue una o más personas. De esta forma, la organización y por añadidura sus directivos quedan indemnes de cualquier pecado, evitando, además, tener que retroalimentar algún proceso o tomar alguna medida adicional, sabiendo el trabajo extra que eso conlleva. Mejor hacer “estudios, reuniones, seminarios, …declaraciones… etc, etc.”
Como dijimos, identificar bien el problema es clave para luego adoptar soluciones eficaces y para ello es fundamental pensar críticamente. Mientras menos pensamiento crítico tengan los líderes de una organización, mayores probabilidades de explicar la fuga de talento a partir de emociones o ideas concebidas por sesgos cognitivos. Mientras menos pensamiento crítico, mayor tendencia a simplificar o jibarizar las causas que explican el fenómeno. Si, además, todo esto ocurre en una cultura organizacional que no estimula el debate o donde sus líderes prefieren evitar la reflexión y proponer explicaciones (auto)complacientes que confirmen ideas preconcebidas, solo queda persignarse y encomendarse a San Expedito.
El pensar de forma distinta es muy difícil. Se necesitan líderes con la capacidad de hacerse preguntas incómodas, de ser autocríticos y, sobre todo, de generar una cultura que fomente la participación genuina de distintos niveles de la organización. ¿Qué parte de esto es nuestra responsabilidad? ¿Qué tanto reconocimos el trabajo o el compromiso de quien nos deja? ¿Cuáles eran sus problemas, sus emociones, sus proyectos? ¿Qué pudimos haber hecho distinto? ¿Cómo logramos un cambio sostenible? ¿Cómo nuestra cultura organizacional contribuye o afecta a este fenómeno? Cuando se parte con este tipo de preguntas, las posibilidades de comprender mejor el fenómeno mejoran y, con ello, la probabilidad de producir soluciones atingentes al problema también aumenta.
Cuento aparte es este siguiente paso: el generar soluciones. Ahí el pensamiento crítico toma palco (no muy atrás claro) para que entre en gloria y majestad su par creativo, con la misión de generar ideas originales que tengan valor[5]. Al respecto, creo que es más importante que los directivos de una organización tengan más desarrollado el pensamiento crítico que el creativo, dado que su rol tiende a estar más marcado por la evaluación de lo que propone un equipo que por la generación de propuestas específicas.
En síntesis, contar con directivos que sean capaces de pensar de forma crítica es clave para cualquier organización que quiera evitar la salida anticipada de personas valiosas. Además, son ellos quienes, con hechos concretos, deben estimular una cultura crítica, espacio que constituye un requerimiento ineludible para combatir los sesgos y las explicaciones facilistas. Así, es muy probable que puedan producir soluciones innovadoras que alteren la inercia que, cada cierto tiempo, los lleva a hacer “estudios, reuniones, seminarios, …declaraciones… etc, etc.”
[1] Como los Estudios de Estado Mayor…
[2] “Dame seis horas para cortar un árbol y pasaré las primeras cuatro afilando el hacha” Frase atribuida a Abraham Lincoln.
[3] “Si tuviera una hora para solucionar un problema y mi vida dependiera de ello, me tomaría 55 minutos en identificar el problema…” Frase atribuida a Albert Einstein.
[4] Alejandro Aravena, TED Talk “My architectural philosophy” Ted Global 2014 (https://www.ted.com/talks/alejandro_aravena_my_architectural_philosophy_bring_the_community_into_the_process)
[5] Definición de creatividad de Ken Robinson en “El Elemento” Buenos Aires, Grijalbo, 2010, p99.
